前言 

魏桥集团“十四五”时期，以“创新魏桥”“科技魏桥”“智造魏桥”“品牌魏桥”“数智魏桥”为主要目标，通过财务共享建设，实现资源共享、强化合营管控、效率提升、业财一体、系统升级换代，助力魏桥集团“十四五” 时期科创引领、数字赋能、生态优先、开发融合、为国担当、家园共建的六大战略。

 企业简介 

山东魏桥创业集团有限公司（简称“魏桥集团”）是一家拥有12个生产基地、总资产超2000多亿元、在册职工15万人，集纺织、染整、服装、家纺、热电、教育等产业于一体的特大型企业。自2012年连续10年入选世界500强，“魏桥”品牌连续18年入选《中国500最具价值品牌》排行榜，连续两年入选世界品牌500强。2020山东魏桥创业集团则以418.78亿美元的营业收入，位列世界500榜单第282位，山东民营企业100强榜单第1位。

 业务及项目洞察 

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魏桥集团业务特征

魏桥集团战略布局分境内和境外两部分，境内主要集中在山东、云南和重庆。经营策略上采取铝电网一体化，上下游一体化，业务涵盖全产业链，关联交易多，魏桥集团拥有自建电厂，电力成本远低于同行业企业。

魏桥集团通过推进多元化战略，使业务范围和业态越来越广，为了实现优势互补，业务扩张主要通过成立合资公司的模式。由于合资公司数量快速增加，高精尖财务人员短缺和信息化建设滞后，导致对合营企业缺乏有效的监控手段。

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魏桥集团财务共享管理诉求

为有效承接魏桥集团发展战略，需要通过财务共享建设实现组织、流程、系统、人员等方面的优化和再造，从而形成一个高效的财务服务组织，更好地支撑集团战略发展，具体管理诉求包括：

1)新设的合资公司，成为未来管控的难点和重点，需要利用信息化手段和人员外派来加强对其监督和管理，提升财务工作的合规性，强化风险控制能力；

2)邹平和深圳双总部模式下，构建三位一体的财务管理新模式，加强人才培养，支撑集团发展战略；

3)财务相关系统及周边业务系统多年未升级，难以满足管理和技术发展需要，需要解决信息系统技术落后的历史包袱；

4)积极引入机器人等新技术，提高财务工作效率，解放财务人员；

5)魏桥集团业务涵盖全铝产业链，内部交易多，需要保证关联交易定价和信息披露合规。

 总体规划与设计 

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设计思想

魏桥集团财务共享中心建设采取试点先行、全面推广的思路，将铝电板块作为试点，运行平稳后再推行纺织板块。通过“管办分离，人员分层，流程优化，技术升级，集中规模化处理”，建立标准、高效、专业的财务共享服务中心，推动建立“战略财务、业务财务和共享财务”三位一体的财务管理新模式，助力魏桥集团财务管理职能从“核算型财务”向“服务型和管理型财务”转变。

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规划与建设目标

本次财务共享的总体目标是实现铝电板50家单位全业务共享，具体目标包括：

1)强化财务风险管控，在集约化管理的基础上有效降低合规风险、操作风险，提升业务操作与财务数据的准确性、及时性和真实性；

2)构建基于财务共享的业财一体化平台，实现单据和数据的交互、业务数据可追溯性，减少数据重复录入、数据核对等工作，做到数据一点录入，全程共享，提升业财协同及高融合性，形成业财的闭环管理；

3)通过系统升级和引入新技术，提高账务处理效率，解放财务人员，实现凭证自动生成，一键合并，引入RPA机器人，提升资金收支效率；

4)通过财务管理变革，为集团培养高精尖财务人才。

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应用设计蓝图

通过三到五年的时间，实现跨越式的发展。2021.5-2022.5年为建设期，完成共享基础建设与系统平台上线；2022.6-2023.6年为优化期，实现共享服务全面优化与提升；2023年后为卓越运营期，打造行业领先的共享服务模式。

建设期主要内容包括明确财务共享中心定位与目标、组织人员、办公选址，流程再造与优化，系统建设，运营制度建设；

优化期的主要内容包括优化业财流程、组织人员、运营体系，夯实技术支撑手段，推动RPA机器人和大数据的全面运用；

卓越运营期主要内容包括业务风险预警、业务洞察分析、业务创新驱动、大数据驱动计算模型、机器认知学习与分析。

 建设内容与应用过程 

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建设内容

财务共享建设内容包括：组织定位、组织人员、办公选址、服务流程、信息系统等内容，详细内容如下：

组织定位：将财务共享服务中心打造成业务处理中心、流程优化中心、风险监控中心、价值创造中心、人才培养中心；

组织人员：魏桥集团财务共享采用1+N的模式，建设初期在集团财务部下设三个共享服务中心，并实现公共资源共享。
 

共享选址：考虑人员迁移原因和就近服务原则，共享中心选址分别建在邹平和滨州

服务流程：流程标准化、数据电子化、资金集中化、业务场景化

信息系统：消除信息孤岛，实现由缺到全，由全到通，由通到智，具体内容包括：

• 系统升级，实现系统功能全覆盖和技术架构的升级。

• 建立财务共享服务平台，实现财务相关系统与现有自行开发的大宗物资、无人值守、BPM、销售管理、结算、煤炭采购、生产管理、人力、招标系统的对接；

• 新建发票系统，实现税企连接、自动开票、自动查验、自动认证等功能；

• 升级合并报表系统，实现财务报表的自动生成，新建银行机器人，打通银企断点。

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应用过程

1）通过费用共享的建设，实现了费用报销手工操作向线上化和移动化转变，支持费用标准和预算的自动控制，大幅提升费用的效率和满意度。

2）通过业财资一体化，避免核算中心与资金结算线下重复对账，资金支付与合同和资金计划关联。

3）通过税务系统建设，实现开票线上化，减少各地开票员数量，同时实现发票查重验伪，打通销售系统，实现发票一键开具。

4）通过财务共享建设，消除信息孤岛，实现单据和数据的交互、业务数据可追溯性，避免了数据重复录入和数据核对等工作，提升业财协同，实现凭证和报表自动生成。

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应用效果

1）实现财务专业化分工，财务共享前魏桥集团已经实现了财务分区域集中核算，但未能实现业务处理专业分工，采取一人负责多家单位的情况，导致沟通成本较高，效率偏低，通过财务共享中心建设实现专业化分工，工作效率提升10%以上。

2）通过财务共享中心建设，铝电板块财务人员整体工作效率提升达到了20%，释放的财务人员能作为专职的战略财务和业务财务。

3）通过财务共享服务中心建设实现凭证自动生成率由0%提升到97%，大幅提升工作效率和凭证准确率。

 案例启示 

一、财务共享中心建设时，要做好业务流程的梳理，做好跨部门的职责切分和数据共享，魏桥集团在费用报销流程梳理过程中，重新进行业务人员和财务人员的职责划分，改变了原来业务部门不填报销单、不贴票，全部由资金结算中心报销会计处理的现状，通过工作职责的重新切分，大幅提升工作效率；

二、系统集成方面，需要考虑企业管理习惯和集成性价比，如果客户现状不适合集成，可以采用RPA机器人替代人工操作，提升工作效率。